til optimering af likviditet.
Likviditetsstyring skal prioriteres.
I praksis skal kassefunktionen cen-
traliseres så ind- og udbetalings-
strømme kan optimeres på tværs ét
sted i virksomheden. I samme for-
bindelse er det oplagt at forhandle/
justere betalingsvilkår i forhold til
kunder og leverandører.
I krisetider kommer faste omkostnin-
ger til at udgøre en stigende belast-
ning, fordi der populært sagt er min-
dre salgsaktivitet at fordele dem på.
Omkostningerne skal nedbringes, og
der kan opnås større fleksibilitet ved,
at så mange omkostningsposter som
muligt gøres variable. I praksis kan
det ske ved at outsource funktioner,
sale and lease back samt tilknytte ar-
bejdskraft og andre produktionsfak-
torer på en mindre forpligtende og
mere resultatafhængig måde.
bliver atter moderne
Vækst har været den strategiske ud-
fordring, som ledelsen af mange
virksomheder gennem de seneste
års højkonjunktur har været optaget
af. I krisetider er det ofte andre le-
delsesdiscipliner, som træder i for-
grunden. Som leder er det vigtigt at
bevare overblikket og holde sunde
forretningsdele kørende, samtidig
med at andre ændres. Mange yngre
ledere har af gode grunde ingen er-
faringer med ledelse under kriser.
Det er vigtigt at erkende de ledelses-
mæssige udfordringer, som kriser
skaber både i forhold til økonomi og
personale, samt sørge for at virksom-
heden er ledelsesmæssigt rustet.
i krisetider
Nye tendenser i efterspørgslen og
problemer hos konkurrenterne kan
give tilpasningsdygtige virksomhe-
der nye vækstmuligheder i kriseti-
der. Det vil være en fordel at være
først med de nye produkter, som
kunderne efterspørger. Konkurre-
rende virksomheder og teknologier
kan komme til salg, hvilket kan give
nye muligheder for vækst.
De enkelte forretningsområders løn-
somhed skal følges særlig nøje, når
markedssituationen ændrer sig i nega-
tiv retning. Hvis virksomheden er
under hårdt pres må urentable kunde-
forhold, forretningsområder og pro-
dukter afvikles uanset deres poten-
tiale. I den forbindelse er det vigtigt at
prioritere virksomhedens umiddel-
bare overlevelse, uanset at der måtte
være positive udsigter på længere sigt.
I krisetider er likviditetsproblemer
særlig kritiske, fordi der knytter sig
usikkerhed om aktivmassens værdi.
Blandt andet derfor tøver långiverne
med at yde lån. Er situationen kri-
erfaringer med kriseledelse
ket og holde sunde forretningsdele kørende,
samtidig med at andre ændres. Mange yngre
ledere har af gode grunde ingen erfaringer
med ledelse under kriser.
· Kl. 16-18
· Århus Købmandsskole, Sønderhøj 30, Viby J
HR, ansættelse og virksomhedsøkonomi i lyset af finanskrisen.
Det er gratis at deltage, men tilmelding er nødvendig på:
· E-mail: mail@erhvervaarhus.dk
Senest mandag den 9. marts 2009.
nuværende negative økonomiske si-
tuation. Dagligt kan man i aviserne
læse om afmatning i efterspørgslen
og virksomhedernes problemer med
at skaffe kapital. Det er rammebe-
tingelser, som den enkelte virksom-
hed stort set ikke kan påvirke.
Til gengæld kan virksomheden i vidt
omfang optimere interne forhold, og
i krisetider er der god grund til at se
indad. Internt i virksomheden er der
en række forhold, der med fordel
kan justeres for at øge virksomhe-
dens omstillingsevne, reducere om-
kostninger, skabe likviditet og finde
nye udviklingsmuligheder.
Efterspørgslen ændrer sig i kriseti-
der. Der kan være tale om en ned-
gang i salget, men derudover vil kun-
derne også typisk søge billigere
alternativer. Derfor må virksomhe-
den give sin produktportefølje et ef-
tersyn og justere produkterne i for-
hold til tendenserne i efterspørgslen.
Prissætningen må blandt andet over-
vejes ud fra de enkelte produkters
prisfølsomhed, da der kan være stor
forskel på, hvordan efterspørgslen
reagerer. Tilsvarende kan virksom-
heden vurdere omkostningerne til
råvarer og søge at genforhandle
priser og undersøge billigere alter-